Как итог многолетнего руководящего опыта в службе судебных приставов, мной, в 2007 году написана и издана книга: «Организация работы территориального отдела судебных приставов по линии исполнительного производства». В книге мной показано, как современные методики управления организацией и управлением персонала, могут быть эффективно использоваться в органах государственной власти.

Ниже приводится одна из глав книг. Полный текст можно приобрести во всех известных интернет-магазинах (ссылки в самом конце статьи)

 II. Анализ деятельности отдела.

Мы очень часто в службе судебных приставов слышим  о необходимости проведения анализа деятельности отдела. Следует признать, что большинство начальников отделов – старших судебных приставов имеют недостаточное представление о таком мощном инструменте в деятельности любого руководителя, как анализ складывающейся ситуации. В лучшем случае понимание процесса анализа заключается в сравнении с предыдущими результатами деятельности (за аналогичный период предыдущего года напр.) и констатацией фактов улучшения или ухудшения работы. В качестве причин невыполнения приводится стандартный набор объективных причин: высокая служебная нагрузка, недостаточность обеспечения автотранспортом, болезни и учебные сессии сотрудников, низкий уровень дохода должников,  большая протяженность территории отдела, низкий профессиональный уровень судебных приставов-исполнителей и текучка кадров.

Теперь давайте попробуем ответить себе на 2 вопроса: «Что дает нам этот анализ?» и «Какие решения мы можем принять на основе проведенного анализа?» Единственное, что  можно сделать на основе такого анализа, это написать заявку в Управление о выделении дополнительной штатной численности и автомобилей. Какова велика вероятность того, что в отдел выделят еще 10 судебных приставов-исполнителей и автомобиль? Очень невысокая, кроме того, если сравнить деятельность аналогичных отделов судебных приставов (имеющих одинаковую нагрузку, штатную численность и материально-техническое обеспечение), то получается, что один отдел успешно справляется с поставленными задачами, а другой отдел не выполняет и половины от того, что требуется. Очевидно, что это происходит, вследствие слабого уровня организации деятельности отдела и отсутствия четкого  и конкретного плана действий.

Экстенсивный (путем увеличения численности) путь развития малоэффективный, и руководителю отдела, прежде всего,  необходимо искать собственные внутренние резервы для выполнения поставленных задач. Почему этот путь малоэффективен? Да потому, что он не стимулирует нас на творческий поиск, пример: чтобы поднять на пятый этаж груз весом 2 тонны при штатной численности 2 человека, нам нужно, либо еще 18 человек, либо придумать подъемное устройство. А теперь посмотрите, какой из этих вариантов эффективнее в плане трудозатрат?

Так для чего нужно проводить анализ деятельности отдела? Анализ необходим для установления истинных причин невыполнения тех или иных целей, прогнозирования развития ситуации, и на основе полученных результатов  выработать конкретный комплекса мер по исправлению имеющейся ситуации.

Как правило, ввиду отсутствия навыков и специального образования, старшие судебные приставы потенциально могут провести линейный анализ ситуации, в то время как более эффективным является факторный анализ, в котором устанавливается влияние друг на друга  взаимозависимых факторов (в нашем случае плановых и прогнозных показателей) на ситуацию в целом и выполнение поставленных целей. Факторный анализ представляет огромную ценность для создания так называемого синергического эффекта. Синергический эффект заключается в том, что при изменении одного ключевого компонента системы,  вся система срабатывает эффективней, чем суммарный эффект изменения всех остальных компонентов в отдельности, т.е. действует формула 2+2=5. Интуитивно можно предположить, что таким компонентом в деятельности судебных приставов, является арест имущества должника. Усиление влияния на компонент арест имущества,  как локомотив тянет за собой все другие показатели – взысканную сумму, количество фактически оконченных исполнительных производств, административную практику, применение мер уголовного преследования и.т.д.

Однако, факторный анализ является сложным и трудоемким процессом, требующим наличия глубоких специальных знаний, в связи с чем рекомендуется ограничиваться линейный анализ ситуации.

В качестве примера проведем краткий анализ, проведенный в целях выполнения планового задания по реализации арестованного имущества.

Ленинскому территориальному отделу судебных приставов г. Иваново Управлением ФССП России по Ивановской области установлено годовое плановое задание по реализации арестованного имущества должников в размере 10 млн. руб.

По итогам работы за 6 месяцев 2007 года годовое плановое задание выполнено на 40 %. Общая сумма, подлежащая  взысканию  за 6 месяцев 2007 года составляет 200 млн. руб., процент реализованного имущества в общей сумме составляет 2 % , что значительно ниже среднеобластного показателя,  который по  итогам работы за 6 месяцев составил  7%.

Первоначально необходимо провести ревизию всего того, что делается в данном направлении, т.е. ответить на следующие вопросы:

Зачем это делается?

Что именно?

Кем?

В какие сроки?

Где?

Когда?

Кто  осуществляет контроль?

Что  делается с имеющимися результатами?

Это будет вводной частью анализа, из которой мы ясно видим, что делается в отделе для выполнения планового задания.

Далее необходимо определить, какие причины не позволяют выполнять плановое задание.

Например, причинами невыполнения планового задания могут являться:

— большое количество исполнительных производств на незначительные суммы (до 100 руб.), по которым произвести арест имущество затруднительно в связи с тем, что должнику проще и быстрее заплатить незначительную сумму;

— приостановление (отложение) исполнительных производств судом или судебным приставом-исполнителем;

— предоставление отсрочки (рассрочки) судом (или органом выдавшим) по исполнительному производству;

— отсутствие всех необходимых документов для передачи имущества;

— отсутствие сведений о местонахождении имущества;

-завышенная оценка имущества, произведенная судебным приставом-исполнителем,  либо специалистом-экспертом (в том случае, если имущество не реализовано в связи с отсутствием покупательского спроса, можно предположить, что стоимость имущества завышенная);

— отсутствие должника-гражданина по месту жительства на момент выезда;

— отсутствие должника-организации по адресу, указанному в исполнительном документе.

Чем большее количество причин (объектов) для исследования будет задано в начале анализа, тем глубже и детальней получится сам анализ. В процессе проведения анализа могут появиться новые причины, которые ранее были неизвестны (по-крайней мере не лежали на поверхности), которые также необходимо тщательно исследовать.

Далее в процессе анализа необходимо исследовать каждую причину, оценить ее влияние на ситуацию, оценить возможность влияние на нее посредством принятия управленческих решений и выработать меру (комплекс мер) направленный на изменение (удаление) влияния причины на ситуацию.

В качестве примера исследуем первую причину, затрудняющую выполнение планового задания – «большое количество исполнительных производств на незначительные суммы (до 100 руб.)». Для того чтобы оценить влияние причины, необходимо рассчитать в количественном выражении количество поступивших исполнительных производств указанной категории сумму, подлежавщую по ним взыскания сумму. Подобный расчет несложен, если в отделе установлен автоматизированный программный комплекс по ведению исполнительных производств. Что делать, если такого комплекса нет? В том случае, если общее количество исполнительных производств незначительное (например, в отдел поступило всего 1000 и.п. за 6 мес.), то, возможно, выписать исполнительные производства и сумму взыскания  из книги учета исполнительных производств, и  суммировать с помощью программного приложения Microsoft Excel.

В Ленинском районном отделе г. Иваново поступление в исполнительных документов самое высокое в Ивановской области, за 6 месяцев поступило более 30 тыс. исполнительных документов. В связи с этим ручной пересчет исполнительных производств будет трудоемок и значителен по временным затратам. Для целей проведения нашего анализа можно использовать математический прием, основанный на предположении, что исполнительные документы поступают в службу равномерно, без резких скачков (проведенные ранее многочисленные анализы поступления исполнительных документов эмпирически подтверждают наше исходное допущение):

— рассчитываем по книге учета исполнительных производств  поступление исполнительных документов указанной категории за 1 месяц;

— результат умножаем на 6 месяцев.

В результате несложного расчета мы получаем, что за исследуемый период на исполнение находилось 6 тыс. исполнительных документов на общую сумму 4,5 млн. руб. Теперь сравним сумму по исполнительным производствам с суммой подлежащей фактическому взысканию. Разделим 4,5 млн. руб. на 200 млн. руб. и получим чуть более 2%. Очевидно, что данная причина не оказывает существенного влияния на выполнение планового задания по реализации арестованного имущества. Разработки каких-либо специальных организационных и управленческих  мер воздействия, данная причина не требует.

Таким образом, из 200 млн. руб. подлежащих фактическому взысканию осталось невыясненная сумма 195,5 млн. руб.

Далее мы последовательно подвергаем анализу следующую причину – «приостановление (отложение) исполнительных производств судом или судебным приставом-исполнителем». Количественно таких исполнительных производств, как правило,  невелико в связи с чем мы точно вычисляем сумму по приостановленным (отложенным) исполнительным производствам. В результате расчета получаем, что приостановлено 73 исполнительных производств на общую сумму 82 млн. руб. Взяв отношение суммы по приостановленным исполнительным производствам к общей сумме подлежащей фактическому взысканию получаем 41 %. Очевидно, что данная причина в нашем случае оказывает существенное влияние на выполнение планового показателя по реализации арестованного имущества. Для того, чтобы определить каким образом мы можем повлиять на данную причину, а также в связи с тем, что количественно таких исполнительных производств немного,  детально проинвентаризируем исполнительные производства. В целях облегчения обработки   результаты выборок удобней и практичней оформлять  в виде таблицы (диаграммы, графика, и.т.д.). В нашем случае оформим результаты инвентаризации виде таблицы:

Таким образом, в результате проведенной инвентаризации у начальника отдела — старшего судебного пристава вместо отговорки: « у меня очень много приостановлено исполнительных производств и поэтому я не могу исполнить плановое задание по арестам», появляется четкое расписание конкретных действий и ясная картина развития будущей ситуации.

Аналогично необходимо проанализировать и остальные причины:

— «предоставление отсрочки (рассрочки) по исполнительному производству». В данном случае  инвентаризация поможет исключить «забывчивость» судебного пристава-исполнителя вследствие высокой служебной нагрузки, и эффективно отслеживать исполнения должником рассрочки исполнения;

— «отсутствие всех необходимых документов для передачи имущества»- инвентаризация и составление конкретных планов по перспективным исполнительным производствам поможет эффективно направить судебного пристава-исполнителя в нужное русло.

В результате проведенного анализа получится конкретный перечень мероприятий, который теперь необходимо успешно реализовать. Важным условием реализации намеченного является персональное распределение конкретных мероприятий, установление сроков исполнения и контроля за исполнением.

В заключение хотелось бы дать несколько практических советов по проведению анализа. Самое сложное в проведении анализа  — это начать его делать. Обычно возникает чувство, что не знаешь с чего начать, что ничего не получится и это все бессмысленно. Это чувство надо преодолеть, т.к. никогда неизвестно что получится в итоге анализа, это творческий процесс.

Не затягивайте с проведение анализа, может получиться так, что пока вы делаете анализ и хотите получить 100%  информации, ситуация может измениться и вся ваша работа окажется бесполезной из-за того, что вы не приняли решения на основе имеющихся 95 % информации.

Лучшим решением является то, которое принято в «нужное время» и в «нужном месте». Оптимальное время проведение анализа пять – семь дней. Если анализируемая проблема очень сложная, и вы не знаете с чего начать, начните хоть с чего-нибудь, это лучше, чем совсем ничего не делать. У государственной службы есть преимущество в сравнении с деятельностью коммерческих организаций – высокий уровень корпоративности.

Позвоните своему коллеге в соседний район, другую область, возможно у него возникала такая проблема, и она успешно решена. Коммерческие организации не делятся своими секретами достижения успехов, т.к. работают в условиях жесткой конкуренции, ФССП России выполняет общие задачи  необходимые обществу, государству. Изучение положительного опыта и его внедрение в работу своего отдела, общий мониторинг ситуации в области, стране является важным участком работы руководителя любого уровня.

Как итог главы,  в общем виде анализ ситуации можно представить как выполнение следующих этапов:

— сбор и обобщение информации о проблеме;

— осознание проблемы, выявление положительных и отрицательных сторон;

— выявление причин;

— анализ причин;

— выводы;

— выработка мер;

— прогнозирование развития ситуации;

— общий итог в результате, которого получается разработанный комплекс мер.

Заказать книгу:

Магазин Озон

Магазин Амазон

Магазин Литрес

Читать в Bookmate